學習型組織應用於學校之探討

彭雅珍 　

壹、前言

　　面臨資訊科技日新月異，社會變遷愈加迅速，競爭愈加遽烈的時代挑戰，邇年來先進國家教育改革莫不重視推動終身學習。為提昇國家競爭力與國民全人開展，行政院教改會於八十五年所提 「教育改革總諮議報告書」中即以推動終身教育，建立學習社會，落實學校教育改革為教育改革主軸，又教育部於 「邁向學習社會」白皮書中揭棻建立終身學習社會具體實施方案及推動學校教育改革，其中提出有關發展各類型學習型組織，視為邁向學習社會的重要關鍵 (教育部，民87)。學習型組織可說是起源於1970年代Argyris和Schon所提組織學習的雙環組織學習，指組織能利用經驗重新評估組織目標、價值和改變其組織文化 (引自吳清山，民86)，而在1900年Senge博士提出第五項修練一書後達臻顛峰，掀起在相關學術界與實務界探討及應用的一股風潮。本文首要探討有關學習型組織的內涵與特徵，其次分析對於應用於學校．，發展學習型學校之啟示。

貳 、學習型組織的涵義興特徵

　　有關學習型組織之意義，學者Senge (1990)認為學習型組織中的成員能不斷拓展能力追求自我突破，創造共同嚮往的成果，努力實踐理想，培養創新、前瞻思維，及持續學習如何共同學習。

　　 Watkins&Marsick(1993)指出學習型組織是一種不斷經由學習、改變與轉化的組織。學習是一種在工作中持續進行整合、策略運用的歷程，學習起始於個人、團體、組織及組織互動的社群中，其結果導致組織和成員知覺、信念、行為、心智模式、和策略的改變，並且強化組織創新與成長。Marquardt (1996)則以蝴蝶蛻變比喻學習型組織轉型，從系統觀點解釋學習型組織是一強而有力，促進個體和集體學習的組織，經由不斷地轉變導向更佳的管理經營，運用知識以臻於成功，組織成員被充份地授權，被賦予新知能，從持續學習的歷程中，有效提昇個人與組織學習力和生產力。
　　Watkins & Mwsick(1993)以七個C說明學習型組織之特徵:

1．持續學習 (continuous):透過個人和組織不斷學習，以帶動雙方進步發展。

2．合作關係 (collaborative):經由組織成員合作學習與共同參與，加強成員間彼此支持的能力，建立良好互動與親密合作的關係。

3．聯繫網路 (connected):聯繫網路建立可增進成員間互動關係。

4．集體分享 (collective):個體與團體間分享學習，以凝聚組織成長力量。

5．創造發展 (creative):藉由不斷改良創新，以促進組織發展。

6．系統存取(captured&codified):善用科技知能方法，建立組織學習文化。

7．建立能力 (capacitybuilding):培養組織與成員不斷學習的習慣與增進解決問題能力，彼此皆能永續成長發展。

　　從上述可知，學習型組織可就個人及組織兩方面來論述，即謂組織與成員建立共同願景，在支持學習氣氛下，不斷學習創新，組織與成員形成同時進步發展的動態組織。柑較於傳統科層組織強調指揮、管理控制、法定地位權威、專注於短期目標的達成，學習型組織重視信任、授權溝通、合作、願景乏建立。

參 。學習型組織的策絡

　　 為實現學習型組織，Senge提出五項修練的策略 (Senge，1990;郭進隆譯，民 83)以為途徑：

1． 自我超越(PerSonal Mastery)

　　 組織學習乃基於團體中每個份子對學習的意願與能力，藉由建立個人願景、保持創造力、客觀面對現實、培養專注與運用潛意識來追求自我突破與卓越精進，從此角度觀之，透過組織中每個成員對自我的期許與學習承諾方能展開組織學習，故自我超越是學習型組織的基礎。

2．改善心智模式(lmproving Metal Models)

　　 心智模式是人們深植心中對周遭世界運作的認知基模，並深深影響個體行為。唯有以開放心靈，隨時審視自己內心世界，藉由對話與反思 (refnection)不斷澄清改善個體對世界認知圖像及瞭解其如何影響個人行動和決定，方不致使固有的思考盲點阻礙學習。

3．建立共同願景(Building Shared Vision)

　　 成員共同參與勾勒發展-理想組織的末來具體意象，建立組織目標、價值觀與使命，凝聚組織成員向心力、認同並主動為達成組織目標與願景戮力以赴。

4．團隊學習(Teom Learning)

　　 有別於過去，現代組織的學習基本單位是團體而非個人。團隊學習乃匯集眾人智慧，透過理性的溝通與對話相互學習分享，其效益自是較個人智慧周延完善，就個人言之，學習成長亦較其他學習方式為快，學習型組織特別強調以團隊方式共同學習成長。

5．系統思考(Systems Thinking)

　　 面對問題能觀照全貌，綜合審慎考量其間各項因素之互動關係，而非斷章取義、偏狹思考，否則將落入「見樹不見林」或頭痛醫頭、治標不治本乏窘境。系統思考係五項修練乏核心，整合買穿上述各項修練的理論與實際。

　　 學習型組織即是透過上述五項修練乏整合，使組織與個人能不斷學習與創革。故要創立一學習型組織，首需激發成員學習動機、潛能以求自我卓越精進，改善固有心智模式，培養成員系統思考與創造能力，建立共同願景，藉由團體學習促進個人與組織不斷進步成長。

肆 、學習型組織應用於學校之啟示

　　 隨著社會民主多元化，其屬開放系統的學校所面對來自於外在與內在要求創革、追求卓越績效的壓力不容忽視，況且學校本質上即是一學習場所，故學校應轉型為學習型組織，以不斷學習活化學校組織。雖然並無所謂一套創造學習型組織的固定準則模式(WatkIns&Marsick,1993)，然可根據學習組織理念，藉由觀念建立、組織運作等方面著手，以營造學習型學校。從學習型組織的意涵中，本文對學校建議分析如次:

一 、建立終身學習理念

　　由於社會變遷快速，科技資訊日新月異，教學者要以過去所學知識教現代學生去適應未來社會，若非不斷學習，強化對教育專業知能與成長，實難達成教育任務。尤以在學習社會中教師將扮演推動終身學習之重要角色，教師自己應成為學習者，透過身教以具體行動影響學生，故教師本身即需有終身學習理念，持續不斷地進修成長實踐終身學習"。

二、建構學習文化

　　發展學習型組織的過程是要靠型塑 (scuIpting)，是科學也是一種藝術 (Watkins andMarsick，1993;楊國德，民83)馬銆j調經由學習目標內化同時促進知與能乏轉移，思考「如何創造真正的學習」、「如何藉由創新學習使組織不僅只是產生表面上的變革更是造成深層結構之變革」(魏惠娟，民87)。如何建構學習文化，營造學習氣氛，可經由實行途徑如下:

(一)建立學習團隊

　　學習型組織強調透過團體學習，激發成員運用集體智慧學習能力創造新知，方能使組織永續學習不斷創新成長。故教師進修學習非僅限於從教育訓練或研討會議中，向學者專家獲取單面向的知識;由教師、行政人員以學習伙伴關係進行之同擠合作學習，透過協同教學。腦力激盪、讀書會、教學觀摩、學科教學研討會等分享知識與經驗多方交流，讓教學、學習過程 (方法)更有意義。

(二)鼓勵研究創發

　　 組織中的成員是否能主動積極持續學習，追求自我超越成長，將是影響學習型組織發展成效之關鍵。Elmore(1995)認為研究和反思的實踐對專業發展是不可或缺的。為提昇教師專業成長，應鼓勵教師進修研究，培養教師行動研究能力，對於所參與實際情境中所發生的問題進行系統性思考，進而蒐集資料，分析發展改革方案後予以評鑑檢討，以有效解決問題;時值科技發達的今日，亦應培養教師資訊素養知能，及運用網路科技擷取新知整合資源的能力，以期提昇教學效能與成長。

　　 同時為追求組織革新，不斷的學習創造與實驗方能賦予組織活力，應鼓勵每位成員發揮創意充份發揮潛能，並且能包容錯誤，從錯誤中吸取教訓學習改進，將助於組織成功變革。 (三)建立理性對話與溝通
Senge(1990)認為討論(discussion)和對話 (dialogue)是有差別的，前者指異中求同的意見交流，目的在達成共識;後者則是人與人之間自由流動的意義，旨在理解並進一步洞察內在思維歷程，溝通並尊重彼此間差異。惟當前學校內多見討論而少對話，應善加運用理性對話使組織內成員都能夠有相等的機會擔任對話的角色，表達其意願想法，傾聽他人，尊重差異;利用對話檢索內心世界的思維，藉有效溝通改變固有心智模式與解除自我防衛機制，以開放心靈接受公開的批判和論辯，同時強化教師包含質疑、反省與重建之批判思考能力，及發展運用理解、反省與實踐乏自我理性能力與素養。

三 、重新思考校長與教師之角色

　　 領導攸關組織運作成敗，傳統的領導者主要任務在訂定重大決策方向、激勵屬下，以解決問題，達成組織目標。在學習型組織中的領導者，則需專注更重要的工作，負責組織學習，扮演設計者、促進學習批判思考的教師及服務者的角色 (Senge，1990)。為營造良好的學習氣氛與環境，身為學校領導的校長亦應為一知識淵博、合作與教學領導及轉型領導者(Clark &Clark,l998)，激發組織成員自我超越的動機，提昇其高層次需求，建立前瞻性的願景與對創新的承諾，並支援教師成為彼此的學習資源，引領學校成員和社區持續學習發展，以追求卓越創新。

　　 至於站在教學第一線的教師在學習型學校所扮演角色的重要性則不言而喻。 Inos and Quigley (1995)認為教育改革成功與否依繫於教師思考與作為，對於學生學習最強而有力的衝擊轉化，唯有在教師改變他們的信念與實踐才會發生。教師本身應為終身學習者、同擠輔導者及行動研究者 (張德銳，民88)，以自我革新導向不斷超越精進，與其他同仁互動學習，彼此回饋評核改進，並將理論與實務結合:進行行動研究以提昇專業成長。

四 、培養系統思考能力

　　系統思考即是觀察探討事件中環狀的互動關係，而非線段式的因果關係，它不斷提醒吾人「整體超過部分的總和」，使吾人更易掌握整體的變動而非個別現象 (楊國德，民88)。所謂學校組織系統不僅只是歷程的流程圖，或是組織架構而已，還包含組織內與外在環境因素間互動形式，故學校應視為一整體，問題應就整體脈絡、長期性的系統思考，透過自我驗證，檢視考量對各環節所可能造成的影響，方能避免陷人見樹不見林之泥沼。(黃乃榮，民 84)例如面對校園暴力犯罪的問題，應就學生個人背景、同擠互動情形、教師教學輔導、家庭社經地位與教育、社區及社會等各影響層面探究，尤以現處不確定性、混沌的環境中，任何-微小因素變化，極可能為足以導致發生問題乏關鍵，故應體察周遭環境之變化，保持高度覺察能力，對問題的背後與根源皆能深入探索，尋求解決方法，方為治本之道。

五、型塑學校共同願景

　　 願景架構於組織之核心價值與信念，代表組織的理想、目標與期望。一個沒有目標的組織，就如同在茫茫大海中失去方向的船，隨波逐流不知何去何從。學校願景之建立除一方面來自於學校組織中個人願景乏拓展外，一方面則應結合包含學校校長、教職員工、學生、家長與社區的期望及參與，確認學校學習目標需求及形成任務壓力為何，透過對話溝通將理念與實務相結合以建立學校未來發展的目標，如此將使組織成員凝聚共識，維持學習動力及承諾，為願景奮鬥努力。

六 、結合學校 、家長與社區資源

　　 Barth(1990)認為學校是由校長、教師、學生和家長參與教學的一學習社群。隨著社會開放民主化，家長參與教育權意識乏覺醒，對參與學校行政及協助教學方面之機會與影響漸增;在學習社會中，學校應走出象牙塔，扮演終身學習者的苗圃及社區學習中心的角色 (教育部，民87)偏ゲ梬P社區可視為生命共同體，兩者關係密切，學較設施資源，提供社區運用，將可提昇居民生活素質，而結合社區資源，充分運用社區學習網路，將可以強化學校效能，達成學校社區化、社區學校化的理想。

　　 綜上所述，發展學習型學校首要建立終身學習理念，建構學習文化，透過建立學習團隊，使組織產生來自根部深層之變革;校長、教師應重新定位思考扮演更積極的角色，同時培養系統思考的能力，以宏觀角度思維問題;此外需結合學校組織成員共同型塑願景，並結合家長與社區，以豐富學習資源，使學校學習社群中之成員透過良好的互動，共同學習如何學習與成長。

伍 。結語

　　 Dixon(1994)指出我們已邁入知識時代，學習乃潮流趨勢。資訊科技瞬息萬變，學習有其應然性與必然性;知識的獲得是學習的結果，惟知識累積同樣需要靠不斷學習修正更新。值此邁向二十一新世紀學習社會之新挑戰與組織革新風潮之際，建立學習的能力將是組織再造創新成功之鑰，故學校改革應從本身做起，發展學校為學習型組織將使學校成為多元性、適應性以及不斷成長的有機體，並掌握時代社會脈動，秉持教育理念修正檢討，藉由學較組織成員共同參與，認同組織價值與信念，為營造優質學習環境而努力。