SMILE 菊鄉 - 憲徵

壹、前言

校長在面對挑戰多變的教育市場，如何扮演承上啟下的角色，經營學校並啟

發成員，以領導團隊創造更高的績效。而有效溝通對校長領導而言更是保持績效的重要命脈，因為它不但能強化學校的願景，將成員與組織緊緊聯繫在一起，同時也能促進流程的改善，驅動教育績效的提升。溝通是組織的命脈，一個組織內不可能沒有溝通，學校組織領導者必需透過溝通來領導和影響成員，組織內的資訊必須經過溝通才能流通，組織也必需要透過溝通才能達成目標及計劃。

Barnard（1968）認為，行政人員的首要職責就是建立一套良好的溝通系統。劉興漢（1985）亦明確指出，一個真正成功的領導者，就是組織內溝通網路

的中心。因此，校長在學校行政中的領導，首要藉由溝通來發揮其影響力，以激                          專

勵教師的工作表現及協調各處室之分工合作。

領導從溝通開始，要做卓越的領導者，必須善於溝通。所謂善於溝通，並不

論

是指做個滔滔不絕的演說家，卓越的領導者明白，溝通必須是條有來有往的雙向

管道，才能達到溝通的效果。卓越的領導者之所以能做好溝通，是因為很熟練以下三件事：闡述正確的領導訊息，傳達一致的領導訊息，延續及強化領導訊息，形成一個生生不息的循環，隨時間的推移，領導者愈來愈能集中焦點、鎖定目標。換句話說，善用組織溝通高手的領導者，自然會成為有效能的領導者。所以，身為學校的領導者，如何促進學校組織內的溝通，更顯得重要。

貳、組織溝通的相關意涵

一、組織溝通的定義

謝文全(1993)認為溝通乃是個體或團體相互交換訊息的歷程，藉以建立共識協調行動、集思廣益或滿足需求，進而達成預定目標。Barnard(1968)也認為，溝通是個人與個人之間傳遞有意義符號的歷程。呂木琳(1998)也認為，溝通有分享以及建立共同看法的意義，在於使對方分享訊息，並建立共同看法。謝文全、林新發、張德銳、張明輝(1995)認為溝通是交換訊息、表達情感的歷程;具體來說，溝通是發訊者透過媒體及管道以交換訊息與情感的歷程，以獲得雙方了解，促進教育組織的問題解決能力，並達成預定的教育目標，建立共識、協調統合行動、維持組織運作，謀求集思廣益，滿足成員需求。秦夢群(1998)認為行政人員重要的任務是控制與傳遞資訊的流向，其需要應用各種溝通管道獲得資訊，並利用各

種技巧控制或傳遞資訊。

綜合上述，組織溝通是人與人之間籍著符號、語言、文字、姿勢、動作等，作為思想、情報與觀念的交流，令彼此了解，分享心意，溝通在很多組織中扮演重要的功能，缺乏溝通途徑，信息就不能傳遞。組織溝通是管理工作中的一個重要部份，組織的領導，激勵，甚至衝突行為等都與溝通有不可分割的關係。

二、組織溝通的基本元素

組織溝通過程的主要包括六大要素：發訊者、訊息、通路、收訊者、回饋作用及知覺；分述如下表。

表1   組織溝通過程的主要包括六大要素

資料來源：整理自吳清山(2004：214-215）。

三、組織溝通的目的

吳秉恩（1986）認為組織溝通具有以下四個目的：

（一）表達感情：增加組織角色之接受程度。

（二）激勵士氣：致力組織目標之達成。

（三）資訊傳遞：供給決策所需資料之程度。

（四）任務控制：澄清任務、責任之明確程度。吳秉恩（1986）等學者也針對組織內之溝通網路系統，分為「正式溝通」與

「非正式溝通」兩種類型。

（一）正式溝通（FormalCommunication）：訊息直接透過組織結構，循序的進行交流而不得越級或跨越部門，其路徑包括：

1、上行溝通（Upward Communication）

2、下行溝通（DownwardCommunication）

3、水平式溝通（HorizontalCommunication）

（二）非正式溝通（InformalCommunication）：循正式組織程序以外之途徑傳遞訊息。其路徑包括：

1、單線方式（SingleChain）

2、機率方式（ProbabilityChain）

3、密語方式（GossipChain）

4、集群方式（ClusterChain）組織溝通需要長期持續不斷的建立，方能發揮溝通的真正效果，而持續不斷

的溝通需要校長與學校各處室行政人員的溝通技巧運用得當。透過主管會報、行

專

政會報、導師會報、校務會議等對學校的願景，學校的教育目標和學校的發展及

特色成功案例等提出意見討論，才能將新思維模式導入問題解決。

論

四、學校組織溝通的管道

任何組織都可能發展多種變化的網路，來導引溝通。有些溝通網路是單向的，有些是雙向的，這些溝通網路對組織都會產生某種程度的影響。下表是學校組織溝通常用的管道：

表2學校組織溝通常用的管道

資料來源：李書文（2001：10）。

五、組織溝通的障礙

在訊息傳遞的過程中，發訊者與收訊者之間的溝通所遭遇的障礙，是難以完全排除的。吳清山（1999）指出影響溝通障礙的因素主要有二：

1.人際上的障礙：溝通上人際上的障礙，主要涉及到發訊者與收訊者的技

巧，態度和知覺等方面。五種人際上的障礙是：知覺、語意上的問題、發訊者的信任程度、不良的傾聽技巧、主管人員與部屬的關係。

2.組織上的障礙：雖然人際上的障礙深深影響著有效溝通；但是組織上的障礙，在溝通過程中也同樣具有很大的影響力。一般而言，組織上的障礙主要包括：網路故障、資訊過量、時間壓力等。

鄭彩鳳（1999）認為組織溝通的障礙有：

1.一般性障礙

（1）知覺上的障礙：人因生活經驗的不同，對事物的看法也不一致。

（2）語意上的障礙：字詞意義的難懂抽象、行話或語音所引起的誤解。

（3）心理上的障礙：因個人喜好或抗拒變革，對新事物的溝通發生障礙。

（4）地位上的障礙：因人員在組織中地位的不同，對問題常有不同的看法。

（5）地理上的障礙：組織分散、層級過多或規模過於龐大，人員無法充分溝通。

（6）溝通方法上的障礙：方法選擇不當，也會造成溝通不良的現象。

（7）資訊超載：太多資訊，未能妥善管理和運用。

（8）時間壓力：事情未在充分討論下，即迫於時問壓力而草率決定。

2.上行溝通障礙

（1）報喜不報憂：下級人員只說好話，以致實情無法上達。

（2）地位情結：由於主管地位關係，下屬不敢主動溝通。

（3）溝通內容被逐級沖淡或曲解：層級過多，內容受過濾、沖淡或曲解。

（4）主管的領導作風：作風專斷的主管，下屬不敢發表意見。

（5）觀念的偏差：上行溝通常未被規定於作業程序上。

3.下行溝通障礙

（1）保障優勢地位：上級人員為顧及安全及控制因素，對事物無詳細說明。

（2）層級失真：層級的遞轉，使內容逐層損失。

4. 平行溝通障礙                                                                                                                   專

（1）專業分工的障礙：專業人員過於忠誠所引起彼此壁壘分明的界限。

（2）本位主義的障礙：各單位為維護自己權益，形成本位主義的現象。                              論

（3）權責不清的障礙：現代組織複雜，組織內權責劃分不清。

（4）影響力有限：平行單位無隸屬關係．影響力有限。

組織溝通的障礙，就如同組織溝通的類型，其存在方式處處可見，深諳溝通技巧及掌握機先的人，就可以化溝通障礙於無形，達成組織溝通的功能；而如果未能於溝通之前，對於人事時地物先有充分的瞭解運用，那麼，組織溝通的障礙必然難以避免。

六、有效的組織溝通

林新發（1999）指出有效溝通的原則如下：

1.平時建立良好的溝通基礎。

2.培養傾聽技巧，適當運用引導技術。

3.藉訴諸以利、曉之以理等方法，使訊息具有說服力。

4.善用溝通的媒介，使訊息明確易懂。

5.選用適當的溝通方式，視情況配合身體語言進行溝通。

6.溝通的管道要普及暢通。

7.善用言辭或溝通技巧，維護對方的尊嚴。

8.佈置適宜的環境，適度控制溝通的時間。

9.溝通應基於理性並具有共識。

10. 運用協調的方法和技術，妥善處理僵局。

鄭彩鳳（1999）指出，組織溝通的有效原則，分為五個層面如下所述：

1.就「人」的層面而言：確定收訊者特質、平時培養被信賴度、培養傾聽的技巧、善用身體語言、爭取必要人員的參與並兼顧發訊者與收訊者的利益。

2.就「事」的層面而言：界定問題的範圍、重要訊息要重複傳遞、內容要具說服力並且能控制訊息的數量。

3.就「時」的層面而言：控制溝通的時間、慎選溝通的時間、適時提供事實以防杜謠言。

4.就「地」的層面而言：場所要適宜、座位安排要恰當、注意採光、通風與溫度。

5.就「物」的層面而言：溝通媒介宜明確易懂且利用所有可用的媒介，再者兼用非正式溝通管道多做雙向溝通。

綜合上述學者的看法，有效溝通的原則如下：發揮積極傾聽的技巧，溝通媒介明確易懂，加強彼此信賴感，環境適宜及時間掌控得當，溝通是應基於理性。

參、何謂校長領導

一、領導之定義

領導的巧拙會影響組織的發展，教育行政領導的良窳，亦關係著教育行政機關的效能。學校的中心功能是教與學，校長是與此功能接觸最為密切的人，具有正式領導地位，又學校領導功能的發揮，是追求卓越與持續改善革新文化的關鍵，因此校長一職扮演著舉足輕重的角色，其領導能力極為重要（陳雅新，

2003）。張春興（1992）認為，領導乃團體中的領袖對團體成員在行為上所產生的影

響及支配控制的過程。吳瓊恩（1998）認為，領導乃是雙向的互為影響關係，而非單向的權利與服

從關係。

黃昆輝（1988）則認為，領導乃是指導組織方向目標，發揮其影響力，以結合成員意志，利用團體智慧，激發成員向心力，從而達到組織目標的行政行為。謝文全（1995）曾指出，所謂領導，係指在團體情境中，藉由影響力來引導

成員努力的方向，期能達成團體的共同目標。

鄭彩鳳（1999）認為，領導是一種過程，個人努力的影響其他人。

Fielder（1967）認為領導，係指某些人引導和控制他人導向目標的力量，大

於他人引導和控制其行為的力量。

Bass（1990）也曾指出，領導可謂是團體歷程中的焦點，是導引順從的藝術、是影響力的發揮、是權力的運用、是一種倡導行為等。

Robbins（1998）認為，領導是一種影響團體達到目標的能力，這種能力來源可能是由領導者的職位，也可能自然產生的。

Goldman  在教育行政者一文中將領導作以下的詮釋：領導是制定組織完成目標的新結構與程序的力量（引自陳雅新，2003）。

綜合上述，領導即是領導者糾合眾人的力量，導引組織的方向及目標，是個人影響力的發揮來激發成員共同為組織努力的歷程。

二、領導能力之定義                                                                                                            專

關於領導能力的定義，有許多學者提出看法，以下分別概述一些觀念：黑幼龍（1994）指出，領導能力是指幫助他人完成他能力所及的事，內容是                                                                                        論

描繪出未來的遠景，鼓勵、教導他人並建立與維持成功的人際關係。

Krajewski、Martin  和  Walden（1983）認為，領導者須具備以下的領導能

力：

1.技術能力：運用特定的方法、程式和過程等技術性知識。

2.人際關係能力：了解他人感覺、態度和動機的能力，溝通的能力和建立合

作關係的能力。

3.概念性能力：善作邏輯思考，能將複雜模糊的關係加以概念化，並且能預測可能潛在問題的能力。

Lessem（1992）認為，領導者須具備的領導能力包括：

1.影響力：能激勵成員，能與成員溝通，能公開演講。

2.學習力：能快速閱讀，能縝密思考，能有效處理資訊，能事先預測。

3.倡導力：能傾聽，能組織團隊促進合作，建立聯盟。

4.創造力：具有想像力，能激勵成員，能授權給成員，能綜合調整組織事

務。

Sergiovanni（1994）認為，有效領導者所應具備的領導能力包括文化塑造能

力、象徵性能力、教育專業能力、人際關係能力與技術能力。

Cook  和  Rothwell認為，領導能力乃是為了成就共同的目的，而在那些選擇領導他人與選擇遵從他人兩族群間建立互動關係（劉復苓，2002）。

綜合上述各學者對於領導能力的定義，可發現領導能力主要包括：

1.鼓勵、教導與協助他人完成能力所及的事。

2.描繪共同願景，成就共同目標。

3.建立良好的人際關係。

可知領導能力通常包括個人的信心、自立性、與人和工作為導向的人格特

質。

三、校長領導之意涵

關於校長領導，茲分述學者所提出的觀念：

蔡培村（1985）認為，校長所需具備的領導特質包括：身心品德、專業學識、人際關係、工作關係、決定能力與督導能力六項特質。

林海清（1998）認為，基本修為、專業修養和經驗與才能是身為校長所需具備的基本能力。

羅清水（1995）則認為，校長所需具備的能力包括：社區學校領導、教學與課程領導、教職員與學生事務的處理、學校設備與教學、學校經費與事務管理和組織與結構。

Lashway（1997）認為，學校領導者的內涵主要包括了以下幾點：社會的支配、願景、智力、人際關係、專業能力和領袖特質等。

Velsor  和  Hellawell（1992）指出，校長需具備的領導能力包括人際關係能力、專業條件、教學領導與行政領導能力等。

綜合上述，所謂校長領導乃是指，校長以其具有的專業知識和實務知識為基礎，並運用本身的影響力，引導同仁達成學校目標，建立共同願景的能力，而這些能力主要包括了以下幾個面向：課程領導、教學領導、行政領導、專業發展、公共關係與個人修為等。

四、校長領導之重要性

校長是學校的靈魂人物，關係全校的組織氣氛與工作士氣，影響師生的互動品質。Ross（1994）認為有遠景的領導是品質管理的關鍵成功因素。Strenshly和

DeMitchell（1994）認為學校的品質創造於學校高層領導者，而學校高層領導者

必須與教師建立良好工作關係，如此才能發揮學校的領導作為，帶動學校改革。校長對於學校的校務發展與策略具有重大的任務，就領導來說，校長應擔任主導者、協調者和支持者（姜麗娟，1993）。魯先華（1994）認為，校長應扮演的角色為：（一）決策者：校長應規劃學校願景、教育目標，並參酌親師生需求

及期望，決定學校經營方向。（二）資源提供者：校長應具教學資源知能、鼓勵

不同教學策略的運用，並藉由各種管道蒐集各項資源，以提供師生有利教學與學習。（三）課程教學評鑑者：校長應定期進行教學視導及課程、教學評鑑，除協助教師改善教學外，亦提昇學生學習品質。（四）溝通者：校長應做好教師之間溝通橋樑，協調相關事宜。（五）問題解決者：校長要協助親、師、生處理與課程或教學有關之疑難問題，以利學校教育順利運作。

綜合言之，校長是創造一所有效能學校之重要關鍵，校長是學校的領航者，易言之，校長的領導直接影響到教師的教學品質與學生的學習成效。校長的溝通協調能力會影響其領導成效，而提升校長的組織溝通技巧以領導學校成員達成教育目標是當務之急。

肆、組織溝通在校長領導的應用                                                            專

近年來，教育的核心任務已從以教師為中心的教學觀，轉變為以學生為中心                         論

的學習觀，校長所扮演的角色也從行政領導、教學領導、課程領導轉化為學習領導。領導角色的轉變，讓校長從改革的領航者，漸漸地過渡為教師激勵者以及學習社群的促進者，提供教學改善的動力（陳世佳，2007）。

教學是教育的核心，在強調教師專業化的今天，具有相當影響力的校方領導

人應著重於協助教師的專業成長，除了在領導上宜採共享式決策，並應打破傳統組織上教師孤立與個人化的舊模式，使教師能夠透過教師互動及校務參與有不斷成長的空間，成為終身的學習者（陳世佳，2007）。在這樣的理念下，提出組織溝通的具體作法供學校領導人參考，期使學校領導者能夠發揮最大的影響力，提昇學校效能。

一、  營造和諧的組織氣氛以利溝通

領導者創造開放、信任的組織氣氛與文化、激勵部屬有好的表現與額外的努力。如走動式管理，使領導者能與部屬接近，隨時反應工作與建議，免去繁雜耗時的書面報告，可以使領導者立即調整工作或作法，能真正的瞭解部屬，建立領導者與部屬親近與信任（Peters&Waterman，1982）。

民主溝通的過程不但費時，也會有異議。因此，在溝通的過程中，領導者必

須傾聽所有利害關係人的問題。換言之，在民主溝通的過程裡，組織成員必須調配時間，以充分處理爭議。領導者可以致力於學校文化的建立，讓家長、學生、教職員參與學校文化，受到歡迎與肯定，並從中學到尊重、支持與關懷他人。

二、領導者積極營造多元溝通管道

在學校組織溝通類型中，向上、向下、水平溝通等方式，基本上仍是以單向溝通為主，溝通的效果自然受到限制；為使學校組織運作暢行，領導者要採取主動積極的雙向溝通策略，才能形成團體共識，達成學校組織的目標，發揮應有的學校組織功能（吳宗立，2003）。

溝通媒介相當的多，可依溝通的目的，就訊息內容及衡量情境的需要，選擇

適當的媒介與管道，尤其在大型學校的教師人數眾多，為增強溝通效果，更應參酌運用多元媒介及管道，爭取時效，充分的溝通以增進學校組織之發展。可運用的方式如下：1、利用正式場合如晨會、校務會議、學年會議，或非正式場合如泡茶聊天、聚餐等機會，向教師說明學校遠景、校務發展計畫及本身的教育理念。2、行政電腦化：各處室的公文、活動等相關訊息應掛入學校網站，教師可清楚了解學校各項活動或自身權益，訊息公開可滿足教師對訊息的需求，及避免積壓公文或黑箱作業。

三、建立合理工作制度使上下意見得以交流

領導者應檢討修正或制定合宜合理適用的法律規章，以利遵辦。對於新措施、新制度宜利用各種時機，加以宣導，俟充分了解，再據以實施，避免抗拒改革。此外，訂定標準化工作手冊，以期容易執行，加上定期實施問卷，以瞭解同仁意見。

適時宣布校內重大活動內容，俾利各單位凝聚共識，校長應讓學校的訊息流通，利用各種管道將訊息傳達給教師。建立工作建議制度，使上下意見得以交流，領導者要營造一種鼓勵自由及公開交換想法及訊息的文化，藉著會議來呈現成員的建議、概念及問題，並且要對這些議題做出反應及檢討。

就此而言，校長不妨多採取平行溝通的模式，亦即彼此站在平等的基礎上互相交換意見，為提供學生最佳的學習環境而共同努力。

四、以身作則提升領導者的可信度

校長若只知要求成員，但自己不能以身作則，是不能贏得人心，反而會被成員嘲諷及輕視。久而久之，校長的命令就逐漸失去權威性，其領導就跟著無法發揮效用。因此，校長應以身作則，以贏得成員的尊敬、效法與情誼（謝文全，

2004）。學校團隊成員必須在積極互信的組織氣氛中，才能產生貢獻自己的才能，發揮

團隊精神，共同完成任務，達成團隊目標。學校團隊成員中多數都擁有高學歷，

在各自所學領域均有其特殊之才能，決非學校領導者所能了解或融會的。根據研究，專業技術團隊成員比較不尊重，而且會認為同為有專業技能的人才能了解他，也才能當他們的領導者；恰好學校是科層體制文化，如果領導者能把自己定位成願景的守護者、資源的供應者與成員工作的擁護者，尊重專業，才能藉此贏得成員的認同與信任（吳煥烘，2004）。

領導者也要以行動建立信任感，團隊中經常會有缺乏凝聚力、彼此報怨、嫉

妒敵視、爭辯難以達成結論的情形，根本原因是缺乏互信。所以，校長要認真辦學爭取家長及學校成員的認同，更應積極發展學校特色，積極充實本身核心能力，建立組織發展的方向，激發成員對組織目標的承諾，建立優秀團隊，結合有利資源，發揮領導者之功能，始能促進學校教育發展與進步。

專

五、適當授權並將資源合理分配

領導者在領導過程中，必須採行分層負責的作法，適當地授權，一則藉以彌                         論

補領導者力有未逮之處，避免個人的盲點與死角的產生，一則藉以激發成員潛能，為組織貢獻心力（楊振昇，2006）。

學校的資源含人力（如教師、職員、工友等），物力（如運動器材、圖書設

備）及財力（如公務預算家長會基金），這些資源都是有限的，學校應有效且合理分配給各處室，不致於因資源的分配不當而造成衝突（吳煥烘，2004）。

六、建立理性與無宰制的溝通方式

領導者與人溝通的過程中，至少包括下列的條件：真誠的待人處事，尊重他人的立場、識見與權力，欣賞他人的優點與可貴處及事物的美與價值，賦予參與者機會平等的表達與探究權，開放各種聲音討論，隨時期待與相信變通方案或事情發展的可能性、機會性與可作為性，隨時隨處抱持進步的念頭，具有追求認知與行為品質提升及妥善處置事物的激勵或動力，破除以權威、秘思或偏執意識型態操控對話進行與探究的心態及現象（黃宗顯，2002）。

Hab er ma s認為理解是透過人自身的溝通能力與他者互動，在溝通行動中，

揭示一切扭曲溝通與阻礙理想情境的條件，那麼理性主體便可以了解互相的主觀狀況，經由無宰制性的論辯公開調解歧見，達至正確的、同一的理解境界（引自陳美如，2007：127）。

在組織溝通的過程中，領導者必須把握與分析問題的屬性，問題訊息的察驗

與應用，此方面的察驗主要是想減低問題訊息遭致扭曲、忽略、篩檢，致影響溝

通的品質；溝通是基於問題解決導向，就事論事，不偏離問題本身，且不作人身

功擊或謾罵。領導者在溝通中可以透過自我反省、他人回饋、與合作確認的方面，探究自己或他人的對話主體地位處理方式，藉由覺醒與能力提升，改善溝通參與者主體地位有關的接納、尊重、欣賞與平等對待行為（黃宗顯，2002）。

七、增進校長與教師專業進修的機會

為了提昇領導效能，校長應不斷的專業進修。從進修的過程習得系統思考以正確的理念來推動校務，成為專業領航者，透過專業進修提昇組織溝通能力，以減少彼此的距離，建立開放、和諧的組織氣氛。

至於教師若有機會進修，充實新的觀念，當回到工作崗位時，理論與實際互相配合，就能促使教師勇於創新，更能滿足教師個人的成就感。因此校長應積極鼓勵成員進修，採多元進修的方式，如：長期進修、短期集訓、演講或座談等方式，塑造專業進修的風氣，則學校組織必更有朝氣、活力、開放與民主。

伍、結語

溝通對於組織內部之個人及團體都非常重要，尤其新世紀的學校領導者更應主動、積極地建立多元而暢通的溝通管道、減少溝通中訊息的不明確性，廣泛使用多元媒介與溝通管道，有助於學校組織資訊流通，減低不確定性，以提高團隊績效、增加成員滿足感。

校長在從事領導時，若能善用組織溝通的技巧與方法，對激勵士氣一定大有助益，校長對成員應尊重先於權威，以平等態度對待成員表示尊重，不宜濫用權威，而是要身教重於言教，以身作則來帶動或影響師生；儘量發掘師生的優點，並在公開場合多予讚賞表揚。尤其要以參與式、民主式的領導方式，尊重激勵成員，使成員充分發揮其專業知能，提升學校效能。以平行對等的方式進行溝通，利用正式與非正式管道與成員建立關係，公平對待成員並建立良好的互動溝通模式，平時校內的訊息公開透明，凝聚組織成員共識以共同為學校的發展而努力。