教育行政組織興革的定義在於教育行政組織為了生存與發展，試圖改變原有狀態以適應環境變化所做的努力；若其不限於深思熟慮過後所作的興革，亦包括非預期的興革。
壹、教育行政組織興革的參與者
興革發起者通常是組織中的上層管理者，即有權力決定興革的人，其主要任務在於監督興革策略、決定介入的活動並評估興革的成效，且興革的發起者或管理者必須對整個興革的內涵及組織文化有相當的瞭解。
興革促進者(change agent)指負責執行興革的人，其通常是組織的中層管理人員，主要的任務是協助興革管理者設計並執行興革方式。
興革對象指的是組織中被要求吸收新知、增進技能、改變態度與行為的人，通常是組織中的基層工作人員，他們通常由興革的發起者和管理者所決定，其對興革的投入與否攸關興革的成敗。
貳、教育行政組織興革的時機
除了平常出於先見、主動自發之外，組織在面臨：
一、當組織環境有了基礎性的改變時
二、競爭激烈造成組織動盪不安時
三、當組織運作平庸甚或衰敗時
四、當組織在發展上面臨瓶頸時
教育行政組織亦可能面臨上述興革以外的時機。例如近來教育思潮、法令等基礎的改變使中央教育權力下放至地方，因此地方教育組織應因地制宜而興革，而學校行政組織應發展學校本位管理、學校本位課程等，又如一般高中職或大專院校若辦理不善、難以吸引學生就讀，或面臨各校間的競爭時，其行政組織則應作組織的變革以謀求改善。
參、關於教育行政組織興革實施情形的探討
一、興革之類型
(一)根據組織興革的意圖性分類：
1.計畫性興革(planned change)：指深謀遠慮、精心計畫以達預定目標的興革。
2.自發性興革(spontaneous change)：指並未經深思熟慮，而是在自然環境下短時間的改變，如教育行政組織成員面對環境壓力所做的被動因應，其主事者缺乏主動的企圖心事先進行周密的規劃。
3.演化式興革(evolutionary change)：指組織經一連串的改變後，長期以來所形成的累積性結果，換言之，組織是透過時間、人員、情況與事件等因素而演化。
(二)依據興革的範圍和橫跨的時間分類：
1.漸進式興革(incremental change)：範圍較小且時間較長的興革；其為和緩的興革，通常沒有時間限制。
2.激進式興革(radical change)：範圍較大且時間較長的興革；其為劇烈、全盤的興革，對組織影響很大。
3.修補式興革(tinkering change)：範圍較小且臨時性的興革；組織期待這樣的補救可提升工作成員的表現。
4.快速修整式興革(quick fix chang):範圍較大且短期的興革；無法改變組織成員長期根深柢固的行為，只能做表面的改變。
(三)依據組織興革的持續性與否和時間的選擇與安排分類：
1.持續性與否：漸進的(incremental)興革以及間斷的(discuntinuous)興革。
2.時間的選擇與安排：反應的(reactive)興革以及預先的(anticipatory)興革。
二、興革的策略：興革的策略是興革者在推動計畫時的心態和擬想的作法，它受環境的限制和特性所影響。
(一)實證理性策略
實證理性策略(empirical—rational strategies)的基本假定是組織成員具有理性，因而當興革經實證資料之提供，被證明為合理、令人信服時，成員將經理性判斷後接受興革。
(二)權力強制策略
權力強制策略(power-coercive strategies)基於權力的運用，認為人們不信任革新之事務，除非等到他們真正經驗過時，因此若欲改變組織成員，就要強制使之先接受興革。此策略的先決要件就是擁有權力，藉制裁(sanction)的方式來獲得組織成員的順從，其中包括政治、經濟、法律與道德的制裁。
(三)規範再教育策略
規範再教育策略(normative—reeducative strategies)認為必須要透過再教育的過程，形成組織成員共同的規範，塑造積極的組織文化，如此興革才會成功。其主要經由再教育的方法，使組織產生自我更新的動機，如此興革才能產生深遠的影響。
(四)權衡制宜策略
權衡制宜策略係根據複雜程度和衝突程度兩種因素，提出權衡組織環境的興革策略。根據組織複雜與衝突程度之高低，興革的策略可分為四種，其在不同情境可各自發揮其最佳功能，茲說明如下：
1.精熟的計畫策略：精熟的計畫策略(master planning strategy)適用於低衝突、低複雜度的組織。其目的是善用原有的穩定情境來進行組織興革。組織環境變化不大，所以能在調和的情境中幫助組織達成既定目標。
2.協商的問題解決策略：協商的問題解決策略(negotiative problem-solving strategy)適用於高衝突、低複雜度的組織。其目的是希望謀求多數人的福祉，成功關鍵在於事前的謹慎準備與訓練。
3.分權的策略：分權的策略(decentralization strategy)適用於低衝突、高複雜度的組織。目的是希望在複雜、令人困惑但少衝突的系統中，藉由分權的方式幫助組織達成一致的決策。
4.團隊與主題策略：團隊與主題策略(teams and themes strategy)適用於高衝突、高複雜度的組織。目的是降低衝突、增加凝聚力，在混亂的情況中採取謹慎的行動，運用團隊來協助組織澄清組織目標。
三、興革的模式
(一)R-D-D-A模式
R-D-D-A模式為研究(research)、發展(development)、傳播(diffusion)、採用(adoption)四個步驟組成之模式，此模式為應用實證理性策略所發展出來的模式，主要目的是將理論與實務結合，應用在教育上，則是其欲將好的理念或方法經由實驗而推廣至教育領域。
R-D-D-A模式應用在教育方面，例如在修訂課程時，可針對修訂科目成立課程小組，從學習理論上進行研究，並邀請相關領域的學者參與，依課程理念編寫教材內容，並以實驗法進行試驗，若得成效即公開其內容供各界評論，之後選定幾所學校試教此課程，其間尚須經修正，若認定可行則可全面實施。
R-D-D-A模式有其優點：透過專家加入研究，使興革更為客觀；傳播與採用的過程能很快傳遞新科技與理念；在實施前理性地評鑑其效用；補足學校在研究方面不足的缺失。然而R-D-D-A模式的主控權在於研究者或機構，學校只是被動接受其研究成果、學習適應研究者的新發現，因而有時成效不彰，並不能保障興革的成功。
(二)撥款補助模式
撥款補助模式起於美國，以利誘方式，在各法案之中提供資本給有意願興革的學區或學校，表面上為一種獎勵制度，然而如申請經費通過，就必須照章辦理，政府亦藉此介入地方教育。其程序如下：
1.由申請人撰寫方案，方案包括說明所須經費之原因及興革細目。
2.政府審核方案，判斷是否給予經費。
3.申請通過後，學區或學校成立特別小組進行興革方案之實施。
4.計畫完成後由政府委派專人作評鑑以瞭解其成效。
(三)組織發展模式
組織發展(organization development，簡稱OD)於1960年代運用於教育體系，其據自我更新(self-renewal)的理念，認為組織成員經適當的訓練與激勵後，必定有能力主動產生發展的力量，促進興革之實施。
OD的技術很多，以下就教育行政組織可加以運用者舉幾個例子說明，分別是敏感性訓練、目標管理、調查回饋法、建立團隊、組織鏡像法、暫時系統訓練，茲分述如下：
1.敏感性訓練
敏感性訓練(sensitivity training，又稱為T-group)是一種以經驗為基礎的方法，目的在於透過人與人間的互相幫助，提高組織成員自我的認識和分析別人行為的能力。具體方法是將眾人集合成一團體；此團體可為彼此以前互不相識的「陌生人團體」(stranger group)，也可以是彼此同一組織但不在一起工作的「親戚式團體」(cousins group)或彼此同在一起工作的「家庭式團體」(family group)。在訓練的情境中，各個成員之間互相交流，在交流之後，由團體成員敘述自己對自我的印象、他人對我的印象，以及我如何看他人；藉由成員之間的交換意見，使其更能看清楚自己與別人，並提高對別人意見的敏感度。經過訓練的人在回到組織後，能增加其與人溝通的敏感性，有助於全體對興革之共識的形成。
2.目標管理
目標管理(management by objectives, MBO)的組織發展技巧需要管理者和部屬一同努力設定並達成組織目標，管理者必須接納與支持組織的底層人員。其包含三個基本步驟。1.設定目標、發展行動計畫2.執行行動計畫3.評估目標是否達成
組織一旦訂定目標並發展出行動方案，第二個步驟便是將之執行，並經常性地評估其進程，對於計畫方案能否實行、目標是否恰當、是否有其他問題可加以考量等問題都是執行時的重點。第三個步驟則評估目標是否達成，若是，則可訂定下一階段之目標；若不能達成，則思索新的計畫來達成目標。
3.調查回饋法
調查回饋法(survey feedback)之原理是認為組織成員必須先了解組織目前的長處和弱點，才能有效使組織變革發生。調查回饋法的第一個步驟在於利用面談或問卷蒐集組織成員所關心的事項，如組織氣候、領導風格、決策運作及工作滿意度等，第二個步驟是將這些蒐集到的資料在會議中公布給組織成員知曉，並探討資料結果透露何種訊息，最後一個步驟在於以溝通、決策來發展行動計畫，處理組織所遭遇的問題。
4.建立團隊
建立團隊的技術假設工作團體是組織的基本單位，組織的變革應強調團體而非個人，企圖使工作團隊的成員診斷他們是如合一起工作，並計畫如何加以改進。Greenberg指出在建立團隊活動的過程中，達成人際間的信任是很重要的，這並非短期內可以做到，但有效率的工作團隊對組織的興革可產生很大的正面衝擊，因此為建立有效工作團隊而努力是很值得的。關於建立團隊技術的步驟：
(1)對問題的建議
(2)團隊成員瞭解問題
(3)診斷團體的長短處
(4)發展想追求的改變目標
(5)發展造成變革的行動計畫
(6)執行計畫
(7)評估計畫
5.組織鏡像法
採用組織鏡像法(organization mirror intervention)的目的是希望從一些有關群體的代表那裡獲得對本組織的印象和意見，其具體作法如下：
(1)一個組織發生問題和障礙時，有計畫地邀請有關群體的代表參加本組織召開的鏡像會議。會前本單位有關人員分別與這些代表會晤，並為回答他們的問題作準備。
(2)會議開始時，本組織人員先作引言，再由來賓發表意見，本組織成員則虛心傾聽，亦可發問以澄清意見之含意。
(3)由本組織成員和來賓組成幾個小組，討論組織需要變革的主要問題，各小組充分討論後，向大會報告，並以此為基礎討論並制訂一行動計畫，對主要問題施以改革。鏡像會議就此結束，亦可隨著改革的進行，舉行一些評鑑的會議。
6.暫時系統訓練
暫時系統訓練(tempoeary systems)是將組織成員暫時遠離現實上所處的組織，在另一地方與其他人結合，並於一定期限內完成某項興革任務。藉著遠離原來的團體，個人較能靜下心思考，並因眾人無持久的從屬關係，其興革理念較能全力發揮，可激發參加者為興革注入活水的能力。
四、興革之過程與阻力：組織興革產生時，可能遭遇反對的力量，為分析興革中的阻力，以下先探討對於組織興革過程的說法。
(一)組織興革的過程
Robbins認為關於組織興革過程的觀點可分為靜水說(clam waters)和激流說(white-water rapids)兩種。對其隱喻，Robbins作如下描述：
組織就像一艘大船，航跨寧靜的地中海，要到某個港口去。船長與同船的船員已經成功地航行過數百次。不過每當遇到暴風雨的時候，船員必須有所反應。這時船長會下達適當的調整—也就是執行變革—並在避開暴風雨之後再回到平靜的海面上。因此在組織中執行變革應該視為中斷現狀的一種反應，而且只須在偶發的狀況下才進行。」
「組織比較像一艘四十呎長的橡皮艇而不是一艘船。這艘橡皮艇也不是航行在寧靜的海面上，而是必須穿越由綿延不斷的激流所構成的河面。更糟的是艇上的十個人過去從未合作過，也沒有人航行過這條河，航程中有許多部分必須在黑夜中進行，而河流中則佈滿著不可知的大彎道與阻礙，這艘橡皮艇確切的目的不明，並且必須不定時地靠岸換人。變動是極為自然的狀態，而管理變動更是一種持續不斷的過程。
以下就這兩種觀點進一步探討組織興革的過程。
1.靜水說
靜水說(clam waters)將變革視為一種組織平衡狀態的中斷；現狀受干擾時，需要變革以建立新的平衡狀態。這種觀點可以Lewin所描述的變革程序為代表，Lewin認為成功的變革首先必須將現狀加以解凍(unfreezing)，使其改變(changing)至另一種狀態，之後將新的改變復凍(refreezing)，使之長久維持；復凍的目的是要將新的狀態穩定下來。
Lewin於1951年提出興革中勢力範圍(force feild)的動態分析。他認為興革是在某種情況下由相對的勢力—興革的阻力與興革的助力—相互衝擊形成的壓力所展現的，而這兩種力量互相牽制，維持一種動態的「準靜止平衡」(quasi-stationary equilibrium)的狀態。阻力與助力各有其勢力範圍，在興革的過程中發生影響。
2.激流說
激流說(white-water rapids)認為世界總是處在變動中，現狀的中斷並非偶發、暫時的，興革的挑戰與阻力隨時會發生，組織須不斷在如激流的情境中不斷作興革的努力，靜水說中的肯定性和可預測性並不存在。組織中的成員必須具有相當大的彈性與能力，以對興革作最迅速的反應。
(二)興革的阻力
靜水說與激流說對組織興革過程的看法並不相同，但都點出了組織興革中會遭遇變數，在Lewin的勢力範圍分析中，興革的阻力是不容忽視的，而激流說更強烈暗示我們，組織興革中的的阻力無所不在。關於組織興革中常遭遇的阻力，以下針對個人及組織對興革的抗拒敘述之。
1.個人對興革的抗拒：
抗拒興革的個人因素基本上是基於個人需求、性格與知覺上的特質。例如興革可能造成個人利益的損失（帶來不方便、經濟上的損失、增加工作量等）；興革對個人心理可能產生負面影響（帶來不安全感、造成習慣的改變、個人對興革的誤解等）；個人能力不足（興革所欲達成的目的或手段並非組織成員之能力所及）。
2.組織對興革的抗拒
組織結構的慣性（組織內既有機制的穩定性），以及興革與現有文化傳統的不一致都可能是組織抗拒興革的原因，此外由於興革可能帶來資源、權力的重組，其對既有資源的分配與權力間的關係就產生了威脅，亦使組織抗拒興革。
伍、教育行政組織興革理論之啟示
近來地方教育機關及學校行政組織擁有更多的興革權力，當然，有權、有心興革並不代表興革一定成功，如何去實行是相當重要的。以下提出促進成功的興革的幾個建議：
一、對興革者的建議
(一)瞭解興革的背景並認清現實問題，選擇最適合的興革類型、策略或模式。興革者對所採行的興革方式如有相當程度的自知之明，則有助於因應可能發生的困難或及早發現興革中潛在的危機。
(二)化解興革的抗拒因素。例如對組織成員進行教育與溝通、提供支持與協助、以尊重的態度採納其意見，並對興革可能帶來的個人損失提供合理的補償。教師們的不確定感(feeling of uncertainty)對學校組織施行的改革有負面的影響，因此如何透過確切的溝通、說明與解釋，進而解消組織成員對興革的不安，是興革者不能忽視的。
(三)充實專業知識、時常省思興革方式。興革者在組織中是最容易發生影響力的人，因此隨時吸收新知、充實專業知能並反思當下的興革作法，除了可帶動興革與時俱進，也可防範組織興革措施盲目地跟隨時代潮流而偏離興革之目的。
(四)使組織成員對興革有信心、逐步建立組織成員對興革的信賴感。在組織中，若先前的興革有成功的經驗，則之後的興革方案自然較易為組織成員所接受，因其在成功的例子中對組織興革已生信心，對興革者亦較具信賴感。所以興革者若欲實施大規模的興革方案，可先從小處著手，待完成後再進行主要的興革步驟，逐步建立組織成員的信心，使興革進程較為順利、可行。
二、對興革對象的建議
(一)參與專業發展活動，例如各項能提升專業知能的研習。專業發展活動(professional development activities) 是個人為了持續改善他們的服務品質，而獲得新知識、技術和價值的過程，這個過程能激發組織成員的互動與反應能力，其對達成組織興革的目標具有正面的影響。
(二)突破不合時宜的觀念與態度。組織的興革可能造成組織成員原有生活步調的改變，若組織成員的觀念與態度並未試圖突破舊有限制，就無法真正認同組織的改革計畫，則興革的施行即流於敷衍應付，難以成功。唯有突破自我限制，真正願意投入興革的實施，才是邁向成功興革的先決條件。
◎資料來源：國立海洋大學 海洋鐸聲 第 35 期 2006 年 4 月 20 日。
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